COUNCIL FOR THE DEVELOPMENT OF CAMBODIA (CDC)


4.7 LA GESTION DU DÉVELOPPEMENT

332. Une gestion efficace du développement exige non seulement la définition de la voie à suivre dans la planification, la programmation et la mise en œuvre des programmes de développement, mais aussi l’obtention d’un consensus sur l’utilisation la plus rentable des ressources disponibles pour le développement. Pour cela, il faut établir des partenariats parmi les diverses parties prenantes au niveau national : les entités gouvernementales ayant compétence à divers échelons, les ONG, la société civile et le secteur privé. Il faut également forger des partenariats efficaces avec l’ensemble des donateurs. 333. L’objectif général du GRC pour l’établissement de partenariats de coopération au développement vise à faciliter la transition du Cambodge, qui se dirige sans cesse vers une économie de croissance, axée sur le marché, avec équité, en favorisant efficacement et en appuyant le modèle émergent de partenariat de coopération au développement, avec le Cambodge jouant le rôle de chef de file, prenant en charge les opérations et rendant compte de ses faits et gestes, contribuant ainsi à mieux rentabiliser les ressources consenties pour le développement, à mobiliser davantage de ressources et à focaliser la coopération au développement plus directement sur la valorisation de l’être humain, la lutte contre la pauvreté et le développement participatif. 334. Les principes sur lesquels ces partenariats de coopération au développement sont établis, énoncés dans le rapport du GRC intitulé « Un nouveau paradigme pour les partenariats de coopération au développement au Cambodge » (A New Development Cooperation Partnerships Paradigm for Cambodia), continueront de guider les initiatives prises par le gouvernement. Ces principes sont les suivants : Une vision commune et des objectifs partagés, basés sur les objectifs de développement nationaux et sectoriels, et bénéficiant d’un consensus sur un ensemble d’orientations en matière de politique, de stratégies de mise en œuvre, et de résultats attendus. Un accord sur les structures nécessaires pour la saine gestion des affaires publiques et la responsabilisation – des rôles et des fonctions bien articulés aboutissant à une « responsabilité collective » dans le cadre de laquelle les partenaires doivent rendre compte collectivement des réalisations et du fonctionnement du dispositif, agir à l’intérieur de processus décisionnels et de règles bien définis, où la transparence de la prise de décisions, les opérations et l’accès à l’information revêtent une importance particulière. Des capacités de gestion stratégique et opérationnelle – la simplification, la rationalisation et l’harmonisation des politiques opérationnelles et des pratiques d’acquisition des capacités, surtout dans les domaines de la gestion financière, de la planification de programmes/projets, de l’approvisionnement, de l’audit et de l’évaluation, du personnel, des systèmes d’information et de communication, s’accompagnant de la remise de rapports crédibles et de mécanisme de suivi, devant aboutir à l’élaboration, en commun ou conjointement, d’évaluations des programmes et projets. Les capacités d’apprentissage et d’adaptation – Les partenariats s’établiront avec prudence ; la démarche se caractérisera par la souplesse nécessaire pour garantir que chaque partie prenante peut apprendre et innover, s’enrichir d’expériences pouvant être réadaptées et effectuées en parallèle dans l’ensemble des secteurs. Gagner et maintenir la confiance – Chacun des partenaires doit apprécier la fiabilité et l’intérêt de l’arrangement. Avoir confiance signifie faire confiance les uns aux autres, avoir la certitude que chacun des partenaires passera des paroles aux actes, qu’on peut se fier aux dires des uns et des autres. L’entente sur les mécanismes prévus pour favoriser la responsabilisation, la transparence de la prise de décisions, la communication de l’information et la remise de rapports, l’audit et l’évaluation, tout cela est indispensable pour que la confiance règne. Il faut qu’il y ait accord sur les lignes de conduite. Il est indispensable que le partenariat fonctionne sur la base de règles qui permettent de prendre ouvertement des décisions d’intérêt mutuel, avec des mécanismes bien arrêtés pour l’identification des problèmes et la résolution de conflits. 335. Lors de la réunion du GC tenue en juin 2001, le Gouvernement Royal a distribué un document qui a fait un tour d’horizon des progrès réalisés. Le document a également fait état des considérations suivantes en matière de mise en œuvre stratégique pour nouer des liens de coopération efficaces avec nos partenaires pour le développement. La prise en charge, l’engagement et les ressources partagées. Les partenariats pour le développement sont considérés comme les modalités essentielles d’une relation dirigée, conçue pour faciliter l’obtention de résultats sectoriels et thématiques grâce à des activités coordonnées, plus formellement intégrées, portant sur des projets multiples, des sous-programmes et les initiatives y afférentes. Il est admis qu’au sein du gouvernement, il existe des lacunes pour ce qui est des capacités de gestion et qu’il y a lieu de faire front, sans ambages et d’une manière transparente, aux initiatives entreprises pour renforcer les capacités en matière de mise en œuvre au niveau national. La souplesse des modalités des partenariats. Le choix de la formule ou de l’approche en matière de partenariats pour le développement sera déterminé par le modèle qui permettra de servir au mieux les intérêts du Cambodge. À l’heure actuelle, deux types différents de partenariat sont envisagés : d’une part, les partenariats nationaux, par exemple entre l’État, la société civile et le secteur privé; d’autre part, les partenariats qui associent des pays donateurs, des agences internationales, des investisseurs du secteur privée et des ONG. Un démarrage progressif, la validation des priorités et le recours à des modèles pilotes. L’ordre de priorité et la mise en séquence des modèles pilotes rattachés aux objectifs et aux priorités en matière de développement ont déjà été définis. Les initiatives pilotes doivent être gérées stratégiquement, afin de s’assurer que les enseignements tirés peuvent être concrétisés et les conclusions disséminées, et que les capacités nationales sont renforcées et pérennisées. La définition et la différentiation des rôles des partenaires. Il est entendu que la composition des partenariats sera conditionnée par le but recherché. Quant aux partenariats pour le développement associant des bailleurs de fonds extérieurs et des ONG, le premier partenaire devrait, en tout état de cause, être une organisation nationale (peut-être à un niveau central ou local de l’administration, peut-être aussi une ONG nationale ou une organisation œuvrant dans le secteur privé). Le rôle du premier partenaire extérieur variera aussi, en fonction des avantages et des points forts comparatifs des partenaires et de ce que le partenariat est censé accomplir. Les premiers partenaires extérieurs devraient jouer le rôle de catalyseur, d’animateur, de conseiller technique et des ressources. Le rôle et les fonctions du premier partenaire extérieur ou de l’animateur ne se limitent pas à la seule prestation de ressources ; encore faut-il savoir développer la confiance, c’est-à-dire susciter le dialogue directement avec le(s) ministère(s) sectoriel(s), gagner la confiance de celui-ci et celle des autres bailleurs, se montrer souple quant à l’échéancier et à la répartition des ressources disponibles. Il est donc capital qu’à titre individuel, les bailleurs de fonds s’organisent et se mobilisent en vue d’optimiser leurs avantages comparatifs. En particulier, les principales institutions de prêt sont invitées à forger des liens plus étroits avec les organismes des Nations Unies et certains organismes bilatéraux. Le développement des capacités nationales de coordination (in country). Le cadre de gestion stratégique du partenariat pour le développement doit avoir pour point de mire le renforcement des capacités, se focalisant sur la mise à exécution au niveau national de toutes les interventions techniques, afin d’améliorer les capacités et les compétences nationales aux niveaux local et central de l’administration, sans oublier la société civile et le secteur privé. Le renforcement des capacités des bailleurs de fonds en matière de gestion et de coordination de l’aide. Il y a lieu de renforcer la coordination des bailleurs extérieurs au niveau national. Il convient d’examiner attentivement les politiques, les pratiques et les procédures internes suivies par les bailleurs, afin de s’assurer qu’elles cadrent avec les orientations de politique voulues par le gouvernement s’agissant de la prise en charge nationale, de la direction et de la coordination générale, spécifiquement dans le contexte de futurs partenariats de collaboration. Les implications de la bonne gouvernance et de la réforme de l’administration. Des réformes de la fonction gouvernementale et de l’administration publique sont des éléments importants qui permettront de résoudre bon nombre des problèmes qui gênent la gestion / la coordination de l’aide. Il convient de surmonter les contraintes au niveau des performances et des capacités existantes de la fonction publique, et cela aussi bien grâce à la réforme de la fonction publique que par des réformes touchant la prestation des services. Cela exigera une gestion éclairée de la part du Gouvernement Royal et de ses partenaires extérieurs. Il s’agit, en effet, sur le court terme, de savoir gérer au mieux des ressources humaines très limitées du secteur public et, sur le long terme, de les développer concrètement. 336. D’importants progrès ont été réalisés depuis la séance de travail informelle sur les partenariats tenue lors de la réunion du GC en 2000. Le Premier ministre a désigné le Conseil pour le Développement du Cambodge / Conseil pour la Réhabilitation et le Développement du Cambodge (CDC/CRDB) comme agent de coordination pour les partenariats. À ce titre, le principal rôle dévolu au CDC/CRDB consiste à apporter un soutien technique aux ministères / organismes, dans le but de gérer efficacement le processus d’établissement de partenariats et de coordination des activités de mobilisation des ressources. Il lui incombe aussi de pousser plus avant le développement des réseaux de gestion de l’information au sein du gouvernement et de coordonner parmi les ministères sectoriels les divers thèmes d’ordre technique ayant trait à la mobilisation des ressources. Cependant, la principale responsabilité des partenariats sectoriels reste impérativement l’apanage de chaque ministère / organisme sectoriel. Ces efforts de concertation ont demandé et continueront de demander beaucoup de travail et de nombreuses discussions. En vertu de ce cadre institutionnel, les organismes à l’échelon central, par exemple le Ministère du Plan et le Ministère de l’Économie et des Finances, joueraient le rôle de fournisseur de services fonctionnels, chacun dans son domaine de spécialisation. Le ministère des Affaires étrangères et de la Coopération internationale facilitera les voies diplomatiques pour l’acheminement des fonds consentis par les bailleurs bilatéraux à titre d’aide publique au développement (APD). Le Conseil pour la réforme administrative a, lui aussi, un rôle à jouer dans l’établissement de ces partenariats, consistant à mener et à gérer les différents efforts déployés par le gouvernement en vue de réformer les politiques. 337. Un Comité de pilotage interministériel pour le renforcement des partenariats de coopération au développement a été créé officiellement en 2001. Des organismes clés rattachés à l’administration centrale et les ministères sectoriels qui avaient fait des progrès notables en vue d’établir des partenariats pour le développement sectoriels (entre autres les ministères de la Santé, de l’Éducation, du Développement rural, de l’Agriculture et de la Condition féminine) sont représentés au sein du comité de pilotage. La composition du Comité de pilotage interministériel, présidé par le premier vice-président du CDC, regroupe les principaux responsables des partenariats (au rang soit de ministère, soit de secrétaire / sous-secrétaire d’État). Le secrétaire général du CDC/CRDB assure également les fonctions de secrétaire général du Comité de pilotage interministériel. L’objectif consiste à s’assurer que les principaux responsables participent sérieusement à la prise de décisions et à la mise en œuvre d’actions opérationnelles en matière de politique, en faveur du renforcement des capacités, de l’intégration / l’amélioration des systèmes d’information et de suivi, ainsi que de l’évaluation des progrès réalisés et de l’identification des questions à examiner pendant la transition vers l’établissement de partenariats pour le développement qui sont tout à fait fonctionnels, s’intéressant aux aspects tels que l’harmonisation des procédures, la prise en charge et les indicateurs de capacité. 338. Le Comité de pilotage interministériel pour le renforcement des partenariats de coopération au développement a le soutien d’un secrétariat, qui se trouve au sein du CDC/CRDB. De plus, des groupes de travail pour les partenariats ont été créés au sein de quatre ministères : la Santé, l’Éducation, l’Agriculture et la Condition féminine et Affaires des anciens combattants. Le processus consistant à établir des partenariats a bien démarré, et le GRC est résolu à aller de l’avant et de consolider ses liens avec l’ensemble de ses partenaires pour le développement national. 339. L’établissement de partenariats efficaces avec nos partenaires extérieurs pour le développement constitue le second impératif avec lequel le GRC tient sérieusement à composer et, pour cela, nous sollicitons le soutien de tous nos partenaires extérieurs. Quant au GRC, le point de départ de l’établissement de ces partenariats à avantages mutuels, ce sont les lignes directrices et les critères formulés par l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques/Comité d’aide au développement (OCDE/CAD) pour l’établissement des partenariats et la définition d’activités de développement et qui ont reçu l’aval de l’ensemble des organismes donateurs et pays représentés lors de la conférence OCDE/CAD tenue en 1999. La mise en application systématique de ces lignes directrices et de ces critères, avec des points de repère définis, aidera le gouvernement non seulement à gérer efficacement ses programmes de développement, mais aussi à prendre en charge son processus de développement. Le gouvernement et nos partenaires extérieurs pour le développement doivent mettre au point des mécanismes qui assurent une évaluation systématique des capacités des organismes chefs de file, des animateurs et les promoteurs de projet, ainsi qu’un système de freins et de contrepoids intervenant entre les bailleurs qui participent aux partenariats en vertu de l’approche trans-sectorielle, et ceux qui préfèrent poursuivre leur collaboration en vertu de l’assistance traditionnelle basée sur les projets. Le gouvernement exprime également le vœu que nos partenaires extérieurs pour le développement continuent de simplifier et d’harmoniser leurs règlements et procédures intérieurs, de façon à minimiser le surcroît de travail imposé aux capacités limitées de nos organismes de mise en œuvre. Le même vœu est formulé en ce qui concerne l’harmonisation des méthodes de renforcement des capacités, domaine également très important, étant donné la diversité qui caractérise actuellement cette démarche parmi nos partenaires extérieurs. Le GRC tient à proposer la création, le plus tôt possible, d’un groupe de travail formé par les bailleurs, dans le cadre du mécanisme GC, afin de mener à bien cette tâche très importante. Ce groupe devrait fonctionner suivant les mêmes principes que les autres groupes de travail formés par les bailleurs qui s’occupent des questions de réforme. 340. Pour conclure, le RGC tient à souligner que, même si, depuis 1997, des améliorations considérables ont été apportées et qu’il y a des partenariats réussis, une situation demeure, faisant en sorte qu’une proportion considérable de l’APD continue d’affluer en dehors du budget national, sous forme de financements directs des bailleurs en faveur des réalisateurs de leurs projets. Ainsi, le gouvernement n’assume pas la prise en charge voulue de nombreux projets, d’où une coordination insuffisante par les organismes donateurs des questions sectorielles et de renforcement des capacités. Il faut déplorer, parmi les différentes agences, la prolifération de toutes sortes de méthodes pour les achats, le décaissement, le contrôle et le suivi des progrès, ce qui a également entraîné une réduction des capacités, ce qui est préjudiciable aux efforts de renforcement institutionnel déployés par le gouvernement. Le GRC a l’intention de faire montre de volonté politique et de prendre en charge sa stratégie pour le développement, de jouer le rôle de chef de file pour la mener à bien. Il faut qu’il existe, entre le gouvernement et ses partenaires extérieurs, un processus de consultations ouvert et large en vue de s’entendre sur le plan d’action de développement national, notamment la stratégie de lutte contre la pauvreté. Une fois les objectifs communs fixés, les donateurs doivent rajuster leurs propres stratégies et activités pour les rendre conformes aux orientations indiquées par le Gouvernement Royal. Le renforcement des capacités doit s’effectuer selon une approche intégrée faisant intervenir la société civile et le secteur privé. C’est là un domaine dans lequel de véritables partenariats sont susceptibles de donner lieu à un important gain en efficacité. \| Content \| Back \| Top \| Next \|